Uma holding pode ser uma ferramenta relevante para a organização patrimonial. Ela pode concentrar ativos, organizar regras de participação, facilitar determinados processos de gestão e dialogar com estratégias sucessórias.
Mas ela não é, por si só, planejamento.
Essa distinção parece simples, mas é decisiva. Quando uma família reduz o planejamento patrimonial à criação de uma estrutura societária, corre o risco de deixar sem resposta as perguntas que realmente definem a continuidade do patrimônio: quem decide, como as decisões serão tomadas, qual será o papel de cada integrante da família, como o patrimônio será administrado e de que maneira a próxima geração será preparada.
A discussão ganhou relevância em recente matéria do Portal IN sobre governança familiar, continuidade empresarial e os novos parâmetros do ITCMD.
O que você lerá neste artigo
- Por que a holding deve ser compreendida como instrumento, e não como substituto de uma estratégia patrimonial.
- Como a Lei Complementar nº 227/2026 torna mais relevante a discussão sobre valor econômico e participações societárias.
- Quais elementos precisam acompanhar a estrutura societária para promover continuidade entre gerações.
O instrumento não é o plano
Planejamento patrimonial começa com uma leitura da realidade da família. Patrimônio, empresa, sucessão, relações familiares, projetos das novas gerações e riscos de cada atividade precisam ser vistos em conjunto.
Uma holding pode fazer parte dessa arquitetura. Em muitas situações, ela é útil. O problema surge quando sua criação passa a ser tratada como resposta automática para qualquer desafio sucessório ou tributário.
Uma sociedade não resolve, sozinha, conflitos entre sócios familiares. Não define por conta própria a transição de liderança. Não cria critérios para a entrada de familiares na empresa. Não prepara herdeiros para tomar decisões. Tampouco substitui testamentos, acordos de sócios, protocolos familiares, regras de governança ou a revisão periódica da estrutura patrimonial.
O planejamento exige que esses instrumentos conversem entre si.
O ITCMD amplia a importância da análise econômica
A Lei Complementar nº 227, de 2026, instituiu normas gerais relativas ao ITCMD e trouxe pontos que merecem atenção das famílias empresárias.
Entre eles está a progressividade das alíquotas em razão do valor do quinhão, do legado ou da doação. A aplicação concreta continua a depender da legislação de cada Estado e do Distrito Federal, mas a diretriz nacional reforça a necessidade de acompanhar o ambiente legislativo de cada jurisdição.
Outro ponto especialmente relevante está na transmissão de quotas ou ações de empresas que não são negociadas em mercados organizados.
Nesses casos, a lei prevê que a base de cálculo seja determinada por metodologia tecnicamente idônea e adequada às participações. O valor deverá corresponder, no mínimo, ao patrimônio líquido ajustado pela avaliação de ativos e passivos a valor de mercado, acrescido do valor de mercado do fundo de comércio, conforme a legislação do ente tributante. A norma também admite método que considere a perspectiva de geração de caixa do empreendimento.
Essa regra desloca parte importante da conversa. Não basta olhar para o valor contábil das quotas. É necessário compreender o valor econômico do patrimônio que está por trás da estrutura.
O que muda para famílias com holdings
Imagine uma holding familiar que reúne imóveis adquiridos há muitos anos, participações em empresas operacionais e investimentos diversos. É possível que os registros contábeis não expressem, isoladamente, o valor econômico atual desses ativos.
Em uma doação ou transmissão causa mortis, a diferença entre um valor histórico e uma avaliação orientada por parâmetros de mercado pode ser material.
Isso não significa que a holding deixe de ter utilidade. Ao contrário: uma estrutura bem desenhada continua podendo contribuir para a organização patrimonial e sucessória.
O ponto é outro. A estrutura societária precisa ser analisada com profundidade, e não apenas criada e esquecida. A legislação, a composição dos ativos, a documentação, os critérios de avaliação e os objetivos da família precisam ser revistos ao longo do tempo.
Governança é o que acontece depois da transferência
Transferir patrimônio é uma parte do processo. A continuidade patrimonial depende também do que acontecerá depois.
Quem estará apto a administrar os ativos? Como serão resolvidas divergências entre familiares? Qual será a relação entre familiares que trabalham na empresa e aqueles que não participam da operação? Há critérios claros para distribuição de resultados, investimentos, sucessão na liderança e preparação das novas gerações?
Essas perguntas não são acessórias. Elas são parte do próprio planejamento.
Uma família pode ter uma holding tecnicamente organizada e, ainda assim, não ter um projeto de continuidade. Pode ter ativos protegidos em uma estrutura societária e não ter preparado as pessoas que precisarão tomar decisões sobre eles.
É nessa fronteira que o planejamento patrimonial encontra a governança familiar.
Planejar é coordenar
O planejamento mais consistente não nasce de um documento isolado. Ele resulta da coordenação entre instrumentos jurídicos, tributários, societários e familiares.
Em algumas famílias, isso poderá incluir holding, acordo de sócios, testamento, doações, seguros, regras para administração de ativos, protocolo familiar e planejamento para eventuais situações de incapacidade. Em outras, a estrutura adequada será diferente.
Não existe modelo que funcione de forma idêntica para todas as famílias.
A resposta depende da origem e da composição do patrimônio, do perfil dos familiares, das empresas envolvidas, do grau de internacionalização dos ativos e dos objetivos que se pretende preservar ao longo das próximas gerações.
Antecipação não é pressa
As mudanças no ITCMD reforçam a importância de revisar estruturas existentes. Contudo, antecipar decisões não deve significar agir sem análise.
Uma doação, uma reorganização societária ou uma alteração de controle precisa considerar a legislação aplicável, a base de cálculo, o momento da operação, os efeitos sucessórios e a substância econômica do negócio.
O melhor momento para discutir essas questões costuma ser antes de uma urgência familiar, societária ou tributária. Planejar não é apenas reduzir incertezas fiscais. É criar condições para que patrimônio, empresa e relações familiares possam seguir de maneira coerente quando a geração que construiu os ativos não estiver mais à frente de todas as decisões.
Riqueza pode ser transferida. Continuidade, porém, precisa ser construída.
Resumo
Uma holding pode ser uma ferramenta importante, mas não substitui planejamento patrimonial. A Lei Complementar nº 227/2026 torna ainda mais relevante a análise integrada de participações societárias, valor econômico, ITCMD, sucessão e governança familiar.
Perspectivas
À medida que os Estados ajustam suas regras às normas gerais do ITCMD, famílias empresárias precisarão acompanhar avaliações, documentação e estruturas societárias com mais atenção. A discussão não se limita ao imposto: envolve a capacidade de construir continuidade entre patrimônio, empresa e gerações.
